老板听说谷歌、字节、华为、BAT都在用OKR，解决组织协同问题
辅导实施费用是30万，于是就开始推行OKR，结果效果并不理想
原因是很多老板把OKR当成塑造组织的“神器”。公司既不改组织结构，也不改激励机制，
只是提倡员工发挥创意、自我突破，组织在一段时间内虽然可能会有点“运动式”的变化，但终归会回归原始状态。员工持续稳定的行为模式还是要靠组织设定的责、权、利来塑造，没有这些只谈“自我驱动，为爱发电”，肯定不靠谱。
老板还把OKR当成绩效考核的“神器”。OKR 提倡简化、聚焦任务，考核的是每个KR的完成情况。如果OKR真的能够量化员工的贡献，那么很多企业就不会以大小周或给加班费的方式，去变相计量员工的工时了。
OKR只是一个目标管理工具，这种工具更大的意义在于激发一种群策群力地去实现目标的氛围。那些因做不好KPI而选择OKR的企业，最终还是做不好OKR。这也许不是KPI或OKR的问题，而是企业自身的问题。
