易果生鲜创始人张晔宣布获得 C+轮融资。
舞台上的这个人，是个味觉不那么灵敏的人，在一起吃饭的时候，他的合伙人金光磊总是会敏锐发现菜里的某种调料放多了，张晔则总是后知后觉的附和道：“是吗，我都没有发现。”
在今年之前，张晔从没有想过要面对媒体，在钛媒体提出想采访他之前已察觉了，因为我们几乎在公开渠道找不到任何有关这位CEO的有用资料。
在此之前，易果一直把联合创始人金光磊推在前面接受采访。他们俩在各方面的互补，也的确可以称之为最佳搭档。
他俩就是易果生鲜的两位创始人，这是一家天天和“吃”打交道，琢磨怎么吃的公司，相比金光磊对生鲜的品味和对行业的情怀，张晔更擅长的则是他对商业和产业链运营的高度敏感和超强战略执行力。
上周，易果刚刚宣布从易果生鲜升级为易果集团，并且完成了一笔“生鲜史上最大融资”：由苏宁领投的C+ 和阿里领投的C轮融资，总计融资金额超过5亿美金。这在资本和生鲜行业双重寒冬的当下，几乎是一个奇迹。
易果董事长兼 CEO 张晔少见的亲自站台和演讲，第一次清晰的还原了一个易果凭什么能在寒冬融这么多钱的故事。
毕业于上海交大的张晔，先后拿到工业外贸和计算机两个专业的本科学位，是一个典型的理工男，有着很强的逻辑思维，善于从宏观去判断一件事情， “要从整体去看”、“三个齿轮要一起转起来”是他在接受钛媒体独家专访中不断强调的，你很少能从他的讲话里听到感性的论述。
过去的11年，他更多的是在幕后，掌舵着易果的大方向，这次现身，张晔终于把自己运筹多年这盘大棋摊了出来——易果不再是一家生鲜电商，而是要构建一个生鲜生态：成立易果供应链公司；成立安鲜达物流公司；完善线上线下全渠道零售体系。
“富二代”
张晔改变了我对生鲜从业者的印象。第一次见到张晔是在他的办公室，与我印象中的生鲜从业者有很大的差别。
从2015年下半年开始，不断有公司在倒闭、转型，也不断有人在从生鲜这个坑里跳出来。先后出入佳沃市集、顺丰优选两家公司的崔晓琦就直言，生鲜电商到处都是坑，暂时不会再去碰了。上海抢鲜购创始人鲁振旺发了篇长文“放弃生鲜电商，很艰难，但是我还能怎么做”。这些片段几乎拼凑起了钛媒体记者对生鲜从业者的全部印象——除了辛酸泪就是辛酸泪。
见到张晔的时候，他刚刚结束一场会议，后面还有一场会议在等着他，日程安排得严丝合缝，办公室的桌上摆着几瓶像伏特加的玻璃瓶矿泉水，看来他并不像自己说的那么“不注重生活品质”。一天的会议下来，他依然神采奕奕，从容又逻辑清晰的回答着我的每一个问题。
很大程度上说，这份从容与淡定与张晔过去 18 年的创业积累不无关系。说的直白点儿就是，创立易果前的张晔并不缺钱，早已实现财务自由，易果也算是个“富二代”。
这位过分低调的 CEO，还有一个少有人知的身份——易贸控股集团董事长。
易贸公司成立于1999年的上海，最早是做大宗商品交易平台起家的，为化工、能源、浆纸等行业提供信息资讯、商务服务和交易服务。同一年， 还出现了一家后来叱咤中国互联网圈的公司——阿里巴巴，只是阿里巴巴后来从 B2B 业务转向了淘宝，而易贸一直在 B2B 信息领域深耕。
后来阿里成了易果的股东和合作伙伴，这是后话。
张晔告诉钛媒体，他和金光磊都是互联网的信徒，坚信互联网会改变整个产业，同时他们也坚定的认为，线上只是一部分，线上线下的结合才是未来。所以成立易贸的初心很简单，就是通过互联网让交易变的更容易，“‘易贸’是一个动词，是使交易变容易，倒过来又是‘贸易’，”说起易贸这个名字来，张晔到现在都觉得很骄傲。
张晔和金光磊的一个共同的朋友——茅庐，在 2005 年是做进口水果报关服务的。那一年进口水果还不像现在这么常见，只有一些进口超市里才能看到。当时这三个人就开始思考，有没有可能让消费者能够以优质、便利、同时以合理的价格吃到进口水果？三人一致觉得线上可能是条路，于是就有了易果——国内最早的生鲜电商平台。
张晔很少说情怀，很少说感性的话，但是说出来的严密产业逻辑背后，全是野心。
“烧钱这件事，模式不对，就是输血不断；模式对了，就是战略投入”
倒闭、裁员、关线下店，生鲜电商上半年经历了一场大范围的变故，虽然不断的有公司倒闭，但也不断的有公司获得融资。放眼望去，剩下的几家生鲜电商背后都能看到巨头的身影，天天果园有京东、中粮我买网有百度、每日优鲜有腾讯，阿里先投了盒马鲜生，又连续A、B两轮投了易果生鲜。
日前，易果生鲜又几乎同时完成了C+和C轮融资，背后是苏宁和阿里的支持。在资本纷纷捂紧口袋，生鲜电商连遭变故的情况下，这些平台就显得格外“幸运”了。
据不完全统计，全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%是巨额亏损。外界一直有一种解读认为，目前生鲜电商就是在依靠巨头输血，自建仓储和冷链物流的巨大投入，一度被认为是一条不归路，也有很多人把一些生鲜电商失败的症结归结于此。
对于“输血”的说法，张晔并不十分在意，他认为，如果模式不对，就是输血不断，如果模式对了，就叫战略投入，所以应该放到一个大的战略图景里面去看这件事。
在他看来，生鲜电商目前要做的是，打造一个前端服务、供应链、冷链物流三环联动的生态，而这个生态环境的建立是有时间窗口和规模要求的，所以在比较短的时间里达到一定的规模的话，就需要一个比较大的投入。当这样一个生态环境建立起来以后，盈利能力就会显现出来。
张晔做过一笔测算，对于生鲜市场来说，百亿规模才有可能在经济上达到收支平衡，乃致盈利，如果只有几个亿的规模，就只能做一个小而美的平台。
目前生鲜电商最主要的两个投入：一个是物流系统，另一个是与物流相配合的连接供应商到消费者的一整套IT系统。
要保证生鲜能够完好的送到消费者手上，就必须有一套靠谱的2C冷链物流系统。
张晔说，一开始易果也不想做得这么重，但是在与物流伙伴合作的时候发现很多难题，比如：很多物流公司都不愿意配送水果，因为损耗大又很麻烦，另外，对于损耗的货品，双方也很难划分权责。
所以，易果决定自建物流，成立了全资物流公司安鲜达，目前在全国10地有11个仓，覆盖200个城市，日均产能20万单。
张晔还向钛媒体透露，能够配合物流系统的整套IT系统，没有三年时间和每年上亿元的IT费用是很难做成的，另外，这套体系是一个很长的链条，所以门槛儿也很高，需要不断的迭代系统去匹配不断变化的服务需求。
这两个被张晔称之为“军备竞赛”的东西，需要大量的持续投入才能完成。
整个物流和IT系统的搭建，张晔将它们称为“军备竞赛阶段”。在他看来，今年以来，生鲜的窗口已经关闭。因为以现在的资本环境，新的玩家再建物流的可能性几乎为零，而如果没有冷链物流的话，生鲜电商就只是一层皮。
另外，“军备竞赛”需要大量的持续投入才能完成。而在这样高投入下，如果没有足够大的规模做支撑，是很难平摊成本的。所以，长期徘徊在低成本范围内的平台，就最终只能沦落为大平台生态系统里面的一个小组成部分。
