什么是关键时刻
关键时刻（MOT)——Moments of truth，用户和公司之间发生了交互关系的瞬间。
案例：在一年当中，每一个北欧航空的乘客平均每人接触五名员工，会对北欧航空公司产生五次印象，每一次十五秒钟，总共五千万次。而这五千万次的“关键时刻”决定了公司将来的成败。
关键时刻的意义
将组织结构翻转过来变成倒金字塔结构位于金字塔底端的蓝领和白领员工，他们都是真正在战场上作战的士兵，最了解前线的具体情况。但具有讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。
以顾客为导向的时代已经来临。那些过去从未视自己为服务业的行业现在也必须认真考虑服务的重要性了。
在今天的商场上，经营的出发点应放在顾客身上，而不是产品或科技上，这意味着公司应该调整现有组织，以适应激烈的市场竞争。
案例：乘客都在抱怨飞机上的咖啡很难喝、面包很难吃。卡尔森把问题交给了空乘人员。空姐们提出了解决办法：取消免费的飞机餐和饮料，改为收费，并且因为有收入所以可以提高品质，有需求的人更容易对买到的餐食感到满意。空姐可以在自己的航班上尝试这个办法，如果卖赔了，要承担风险，但是如果赚钱了，公司和乘务组分红。这让公司从付出四十万美金的净成本，变成多赚了好几百万美金。空乘人员的收入提高了，服务水准也进一步提高。
在企业中一个优秀的管理者要做好沟通者和教育者的角色高层主管若想成为真正的领导者，就应该创造出一种环境，让员工建立信心与技巧，并乐于承担执行的责任。
高层主管不再是孤立的独裁者，相反他会成为愿景的描绘者、战略的制定者、信息的沟通者，同时还要承担导师的角色。
作为中层经理，应当承担起分析问题、分配资源的责任。更重要的是他应当全力支持基层员工的工作需求。
那就是人人都在进行决策，意味着你必须保证每个人都真正理解公司的目标和战略，对领导者而言，这将是一个巨大的、永无止境的沟通任务。
案例：通过观察每架航班的上座率，发现头等舱因为票价太高，经常是坐不满，造成实际损失；经济舱因为必须打折，而赚不到钱。结果就是飞机利用率很低，亏损严重。 卡尔森在旗下所有的航班上，取消头等舱压缩经济舱，取而代之的是介于头等舱和经济舱之间的商务舱。针对那些公司为他们报销差旅费的商务旅客，打造了一个专属的航空公司。找到了拿些价格最不敏感、需求共性最多的客人。
02关键时刻十大原则
下面我从以下三个方面解读一下这十大原则：
1、关键时刻的核心：顾客导向
2、关键时刻的基础：系统支撑
3、关键时刻的关键：关键人物
01关键时刻的核心：顾客导向
之所以把和顾客接触的每个瞬间都定义为关键时刻，是因为对顾客的重视，对市场的敬畏。
顾客是市场中最根本，最积极，最活跃的因素，以客户为导向，其实就是以市场为导向。抓住了客户就占据了市场，顺应了客户就适应了市场，发展了客户就开拓了市场。客户即使企业生存之基，也是企业生长之源。
顾客导向不是一句口号，首先应当从顾客的角度出发，重新审视和定义企业。如何做呢？以作者任职的北欧航空公司为例：它到底是属于航空业？还是属于以最安全最便捷的方式，将乘客从某地运往另一地的运输服务业？很显然属于后者。
按照这样的思路：麦当劳也不是一家卖汉堡炸鸡的企业，而是为顾客提供方便、快捷、标准的就餐服务的企业；国家电网也不是传输和分配电能的企业，而是提供清洁安全能源的服务企业。
重新定义了企业以及核心业务，就不会只关注产品，而是将重心调整为以产品为媒介、为顾客提供综合服务和系统的解决方案。
02关键时刻的基础：系统支撑
关键时刻虽然发生在前端，但却离不开公司上上下下、方方面面系统的支撑。比如一台银行的ATM，要保证它的运转，关键不在于机器是否高大上、界面是否漂亮，而是这台ATM是否总能取到钱。
为了保证顾客随时取到钱，粗略的可能有数据部门的信息支持、押运部门的及时加钞、人员的调配、定期的检修等等。
所有不给资源、不给支持、不给帮助的提高服务质量的要求都是耍流氓。
很显然原来领导者高高在上、事事需要下级请示的金字塔式组织结构，不会适应关键时刻的要求，必须将组织结构改为倒金字塔式，且更为扁平的组织结构。
在这样的组织结构中，管理者不再是官气十足的行政长官，而是协助一线员工服务市场与顾客的领导者。
中层的职责也不仅是上传下达，而是通晓有关督查、传授、批判、赞美、教导等方面知识和技巧的中层管理者，调动必要资源，帮助一线员工达成目标。
而一线员工成为主角，是公司的“内部客户”，是公司服务的对象。因为满意的员工，才有满意的顾客。
这样的结构在服务业当中更有必要，更有效率，因为服务业的出发点不是产品，而是顾客。
比如在电商领域被推崇的韩都衣舍的“三人买手小组”，就是组织扁平化、充分授权一线员工的大胆尝试，事实证明非常成功。三人小组拥有很高的自治权，从款式选择、定价，到生产量、促销全由小组自己决定，且小组间展开竞争。这样极大地调动了员工的积极性，也更具灵活性，以适应转瞬即逝的商业机会。
03关键时刻的关键：关键人物。
卡尔森认为要想诚心诚意的针对每一位顾客的需要来提供服务，就应该鼓励一线员工提出构想，因为他们才是众多关键时刻的关键人物。
从韩都衣舍的例子可以看出，真正做到以顾客为导向，公司必须彻底改变一线员工的角色。
有个故事：两位石匠被问到在干什么时，其中一位回答，我正在把这些该死的石头砌成一堵墙；而另一位却回答，我正在和大家一起修建大教堂。
初看这个故事以为是石匠的心态问题，但细想这真的是石匠的问题吗？也许是管理者并没有把这个愿景描述给他们。很多时候我们一边抱怨员工没有积极性主动性，一边又牢牢的把着权力丝毫不放。
如果管理者能够带领员工一起想象和设计整座教堂未来的样子，并且授予某一部分任务给他们，那么他们肯定会对工作更满意、更有效率、更心甘情愿的为实现目标而努力。
被称为提供“变态服务”的海底捞火锅，之所以红遍大江南北，且很多人都说海底捞你学不会，是因为你可以学到免费修指甲、免费擦皮鞋等皮毛服务，却永远学不到海底捞员工脸上发自内心真诚的笑容和那份对工作的热情。用海底捞的话说，“员工比顾客重要”！
在这样的理念支持下，海底捞员工拥有很大的服务自由度。比如有顾客冬天吃海底捞，觉得他们西瓜特别甜，就问能不能打包回去一点。服务员特别不好意思的说：“抱歉切片的西瓜不能打包”。然而等结完账准备出门了，服务员追出来拎了一个整西瓜送给他们，并说：“切片的不能，但是整个的可以。”
所以要想真心实意的针对每一位顾客的需要提供服务，就不能靠上级的指令以及死板的办法规定，因为编写这些规定的上级主管与顾客离的太远了！卡尔森说，应该鼓励例如航空公司的票务人员，空勤人员，行李搬运人员等一线员工提出构想，并赋予他们做决策及采取行动的权利，因为他们才是众多15秒关键时刻中的关键人物。
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